研究ブログ①（音楽業界）

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

📊 連載の総括スコア（音大経営の「守り」と「攻め」の要点）

本連載で定点観測してきた「5つの指標」は、音大経営の健康状態を測るための重要なバロメーターでした。

• 教育活動収支差額：本業の採算性（少子化の中で「教育」だけで自活できているか）

• 経常収支差額：平時の体力（運用益や付随事業を含めた法人の総合力）

• 支払資金（月次支出換算）：呼吸（手元キャッシュの安全性・危機への耐性）

• 借入残高：将来への備えとレバレッジ（キャンパス更新等の投資バランス）

• 運用資産・特定資産：第3のエンジン（未来へ投資するための原資の厚み）

💡 冒頭3行まとめ

• 構造は“無駄”ではない：音大特有の重厚な財務構造は、削るべき無駄ではなく「教育の質」を守り抜くための不可欠な投資です。

• 各法人の経営努力：厳しい逆風の中でも、各法人が独自の戦略で未来を切り拓こうとしている経営努力に、心から敬意を表します。

• 提供価値：「月次・KPI整備」「内部統制の実装」「監査の伴走」を通じ、理事会の実務を前に進める支援を提供します。

📖 豊かな音色を次世代へ〜舞台裏を支えるプロフェッショナルとして

「音楽大学の公開財務データを、理事会の議論を前に進めるための共通言語に翻訳したい」。

そんな思いからスタートした本連載も、いよいよ最終回（終曲）を迎えました。

第1部では、音大特有の構造（高い学費依存度、重い人件費、巨大な固定資産）が、師から弟子へ音楽の魂を伝承するための「絶対的な教育投資」であることを解き明かしました。

第2部では、首都圏の私立7音大の公開データを読み解き、キャンパスの再編、新領域への投資、事業エコシステムの構築など、各校が独自の強みを活かして戦う姿に迫りました。

そして第3部では、それらの戦略を支える「ガバナンスと内部統制」の重要性を、実務で使えるダッシュボードと共に整理しました。

18歳人口の減少、物価高騰、価値観の多様化。音楽大学を取り巻く環境は、かつてなく厳しいものです。

それでも公開データから見えてきたのは、縮小均衡に陥るのではなく、かけがえのない音楽教育の灯を次世代へ繋ごうとする、必死で尊い経営努力の軌跡でした。

🎻 私が提供できる「3つの伴走」

私は、公認会計士として企業の監査・コンサルティングの現場に立ちながら、ヴァイオリン愛好家として音楽にも携わっています。

 「音楽の尊さ」と「経営の数字」の両方を前提に、音大経営の舞台裏（バックオフィス）を支えるため、次の3つの伴走支援をご提供しています。

① 月次・KPIの整備（ダッシュボード構築による意思決定の迅速化）

「決算が終わるまで、法人の正確な体力がわからない」。これでは変化の激しい時代を乗り切れません。 第13回で提示したような「経営ダッシュボード」を、法人の実態に合わせて設計・運用し、理事会が毎月、データ（共通の楽譜）に基づいて意思決定できる体制づくりを支援します。

② 内部統制の運用支援（規程の作成から“実装・定着”まで）

改正私立学校法への対応や、不祥事の防止に欠かせない内部統制は、「規程を整える」だけでは十分ではありません。 業務プロセスの可視化、利益相反管理の運用、コンプライアンス教育、点検と是正まで、ルールを現場の実務に「実装（定着）」させるプロセスを伴走します。

③ 監査機能の伴走（音楽大学特有のリスクに寄り添う支援）

非常勤講師の契約、寄付金・補助金管理、施設・楽器の更新投資など、音楽大学には独特の論点が多くあります。 内部監査機能のコ・ソーシングや、監事の方々の監査実務を専門的知見から支える「監査アドバイザリー」等を通じて、経営の健全性を牽制・保証する仕組みづくりを支援します。 ※法定監査（会計監査人としての監査）と利害関係・独立性が問題となる領域は、個別に整理のうえ適切な形で設計します。

🎼 おわりに〜未来のスコアを共に描く

素晴らしい演奏会は、ステージ上でスポットライトを浴びる演奏家だけで成立するものではありません。 緻密なホール設計、楽器のメンテナンス、資金調達、組織のガバナンス。こうした「音の出ない領域」でのプロフェッショナルな支えがあって初めて、音楽は人々の心に届きます。

音楽大学の経営も同じです。 質の高い音楽芸術が、これからも日本で響き続けることを心より願っています。

全14回、最後までお読みいただき、本当にありがとうございました。

🎁 理事会で使える実務ツール集（保存用・コピペ用）

【「音楽のわかる公認会計士」の伴走メニュー一覧】

理事会・監事・経営企画部門の課題に応じ、柔軟なプロジェクト設計でご支援します。

 ① 経営管理の高度化（ダッシュボード・IR構築）

• • 理事会報告用「経営KPIダッシュボード」の設計と運用支援。

  • 部門別・付随事業別の「採算管理フォーマット（直接原価・間接費配賦）」の構築。

  • 中長期計画の策定支援および、単年度予算への落とし込み支援。

② 改正私学法対応・ガバナンス強化

• • 改正法に適合した「内部統制システム整備」と運用サイクルの構築。

  • 役員の「利益相反取引（関連当事者取引）」の管理フロー設計。

  • 「稟議規程」「職務権限規程」の見直しと決裁プロセスの適正化。

③ 監査機能の実効性向上

• • 監事を専門的知見からサポートする「監事監査アドバイザリー」。

  • 「内部監査計画」の策定支援および、内部監査の実務代行（コ・ソーシング）。

  • 外部資金（補助金・受託事業・寄付金）の証憑管理・区分経理の適正化支援。

※ご相談やお問い合わせは、本HomePageの「4.お問い合わせ」よりお気軽にお声掛けください。

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 本連載を通じて見えてきた「自校の財務・ガバナンス上の課題」に対し、法人内の専門リソース（人材・時間）は足りているか？

2. 「現状維持」の延長線上で、5年後・10年後も教育の質を落とさずに法人が存続できるか？

3. 外部の専門家の知見をスポットで活用し、事務局の専門性とスピードを一段引き上げるタイミングではないか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 外部専門家の活用状況：複雑な課題（法務・税務・会計・システム等）を内部だけで抱え込まず、適切に外部専門家を活用してリスクを低減しているか。

2. 監査指摘事項の根本原因：毎年同じ指摘が繰り返されていないか。対症療法ではなく、業務プロセスや内部統制の仕組み自体を改善する動きがあるか。

3. ステークホルダーへの説明責任：開示情報が、社会や寄付者に「教育価値」と「経営の健全性」を十分に伝える内容になっているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 算式：

  • 学費依存度 ＝ 学生生徒等納付金 ÷ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計）

  • 人件費比率 ＝ 人件費 ÷ 経常収入

  • 固定資産比率 ＝ 固定資産 ÷ 総資産

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 貸借対照表上の「長期借入金」＋「短期借入金」

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

📊 今週の経営スコア（今回はお休み）

※本稿（第13回）は連載の実務的総括（ツール提供回）のため、定点観測としての個別スコアの掲示はお休みします。本連載で扱ってきた5指標は、下記「経営ダッシュボード」に統合しています。

💡 冒頭3行まとめ

• 共通の楽譜：理事会の議論の質を上げるには、全員が「同じ楽譜（データ）」を見て、共通言語で議論できる経営ダッシュボードが不可欠です。

• 問いの準備：数字を“眺める”だけで終わらせず、リスクの芽を先回りで摘む監査の問いを用意しておくことが重要です。

• 即日実装：明日からそのまま使える「ダッシュボード」＋「監査の問い」の2つの実務フォーマットを提供します。

📖 データという「共通の楽譜」を持つ

オーケストラが豊かなハーモニーを奏でるためには、全奏者が一つの「スコア（総譜）」を共有し、曲の全体構造を理解している必要があります。

自分のパート譜だけでは、全体像は掴めません。理事会も同じです。

音楽家出身の理事、一般企業出身の外部理事、事務局トップ、監事……多様なバックグラウンドが集まる場ほど、議論は「主観」や「局所」に引っ張られやすくなります。 だからこそ必要なのが、理事会の冒頭で必ず確認する「経営ダッシュボード（共通のスコア）」です。

「今、体力はどれくらいあるのか」「どこに負荷が集中しているのか」を、少数のKPIで全員が同時に確認する。この習慣だけで、議論の解像度は大きく上がります。 そして、監事・内部監査・会計監査の実効性を高めるには、ダッシュボードを“起点”として、次に投げるべき「監査の問い」をあらかじめ持っておくことが有効です。

本稿は、そのためのテンプレート集です。

🎁 理事会で使える実務ツール集①（保存用・コピペ用）

【理事会ダッシュボード（1枚）＋ 年間監査計画（ひな型）】

■ 理事会ダッシュボード（毎月／毎四半期の冒頭10分で確認）

※ポイント：細かすぎる数字は避け、「異常の兆し」が見える指標に絞ります。

※推奨表示：当月（当四半期）＋前年差＋3年トレンド（折れ線イメージ）。

1）募集・教学（将来キャッシュの源泉）

• • 定員充足率（学部別・専攻別）

  • 志願者数／歩留まり（前年差・前年差理由）

  • 退学率・休学率（前年差、専攻別の偏り）

2）収益性（第1楽章：本業の採算と平時の体力）

• • 教育活動収支差額（前年差・前年差要因）

  • 経常収支差額（前年差・前年差要因：運用収益／借入利息等を含む）

  • 学費依存度（学生生徒等納付金÷経常収入）

  • 学費以外の収入比率（付随事業＋運用収益＋寄付・補助金等の合計イメージ）

  • 人件費比率（教育投資／管理コストの内訳が出せるとなお良い）

3）資金・安全余力（第2楽章：呼吸）

• • 支払資金（月次支出換算）

  • 資金繰り見通し（向こう6か月：ピーク時の谷が見える簡易版でも可）

4）長期戦の体力（第3楽章：備え）

• • 借入残高（長期＋短期）／元本返済予定（次年度〜3年）

  • 運用資産・特定資産（残高と目的別内訳：建替・退職給付・奨学基金など）

  • 特定資産の積立進捗（計画に対する進捗、取り崩しの有無）

  • 固定資産の大型更新予定（翌年度〜中期、優先順位だけでも）

5）ガバナンス（“攻め”を支える守り）

• • 利益相反（関連当事者取引）の申告・承認状況（「今期ゼロ」でも“報告”が重要）

  • 重大インシデント（情報漏洩・ハラスメント等）の件数と是正状況

  • 内部監査の実施状況（計画対比・指摘件数・是正率）

■ 年間監査計画（四半期テーマ）ひな型 ※監査リソースは限られます。リスクが高いところに重点配分します。

• 第1四半期（4〜6月）：ガバナンス／決算統制

  • 前年度決算の正確性、利益相反（関連当事者取引）の有無、計算書類の承認プロセス、規程改定の周知。

• 第2四半期（7〜9月）：労務・コンプライアンス／情報セキュリティ

  • ハラスメント防止体制、勤怠・時間外の実態、アクセス権限、委託先管理。

• 第3四半期（10〜12月）：調達／外部資金（補助金・寄付金・受託）

  • 相見積・選定記録、契約統制、補助金の区分管理・証憑、寄付金の使途指定・報告。

• 第4四半期（1〜3月）：予算統制／募集計画／事業採算

  • 次年度予算の策定プロセス、中期計画との整合、付随事業の採算評価（戦略的赤字の定義含む）。

🎁 理事会で使える実務ツール集②（保存用・コピペ用）

【経営層と監事のための「監査の問い」10選】 ※狙い：この問いに、事務局が「説明」ではなく*「証跡（エビデンス）」*で答えられる状態を作ること。

1. 意思決定：この特別収支（施設売却／除却／大規模投資）は、どの中期計画と、どの会議体の決議（理事会等）に紐づくか？

2. 資金繰り：志願者が計画未達になった場合、支払資金（月次支出換算）はどの程度まで落ち得るか？「先回りの手当て（支出優先順位）」は決まっているか？

3. 借入：借入の元本返済・利息は、将来の経常的キャッシュインで賄える計画か？（返済計画と資金繰りの整合が取れているか？）

4. 運用資産：運用方針（リスク許容度・資産配分・限度枠）は明文化され、定期モニタリング（理事会報告等）があるか？

5. 外部資金：補助金の交付要件と実績報告の整合性は、誰が・いつ・どのチェックリストで検証しているか？（現場任せになっていないか？）

6. 寄付金：寄付金の使途指定は守られ、寄付者への報告サイクル（年次報告等）は回っているか？

7. 人件費：専任教員と非常勤講師の比率・役割分担は、学生数とカリキュラムに対して適正か？（根拠データはあるか？）

8. 付随事業：音楽教室・公開講座等の赤字は、募集効果や社会的価値を含めて「戦略的赤字」と説明できるか？それとも単なる採算割れか？

9. 利益相反：関連当事者（役員親族企業等）との取引について、申告→審査→承認→記録（議決参加制限含む）の運用は回っているか？

10. 是正サイクル：前年度の監事監査・内部監査・会計監査の指摘事項は、期限と責任者を定めて是正され、完了証跡が残っているか？

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 経営ダッシュボードのKPIは、単年度の「点」ではなく、3年トレンドの「線」で議論できているか？

2. 「監査の問い」に対し、事務局は“説明”ではなく“証跡”で答えられる設計になっているか？

3. KPIの悪化が見えたとき、原因分析→対策→再測定のサイクル（PDCA）が、会議体運営として回っているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. ダッシュボード数値の信頼性：KPIが元データ（会計帳簿、教務システム等）から正確かつ適時に抽出されているか（作成プロセスの統制）。

2. 年間計画に基づく監査実施：年間監査計画に沿った実施、調書・報告・是正フォローが残っているか。

3. リスク評価に基づく重点監査：新規事業、大規模投資、外部資金、情報セキュリティ等、リスクが高い領域へ監査資源を配分できているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 算式：

  • 学費依存度 ＝ 学生生徒等納付金 ÷ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計）

  • 人件費比率 ＝ 人件費 ÷ 経常収入

  • 固定資産比率 ＝ 固定資産 ÷ 総資産

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 貸借対照表上の「長期借入金」＋「短期借入金」

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

📊 今週の経営スコア（今回はお休み）

※本稿（第12回）はガバナンス制度の解説回のため、定点観測としての各校の個別スコアの掲示はお休みします。

これらの重要指標は、次回（第13回）にて「理事会で即使える経営ダッシュボード」として統合し、再提示いたします。

💡 冒頭3行まとめ

• 制度対応は“攻めの基盤”：2025年4月1日施行の改正私立学校法（令和5年改正、経過措置あり。

※一部要件は定時評議員会終結時等に切替）への対応は、単なる「義務（守り）」ではなく、社会的信頼を獲得するための「攻めのガバナンス基盤」です。

• 協働の設計：理事会（執行）と評議員会（監督・牽制）を整理し、対立ではなく、建学の精神のもとで「建設的な協働」を生む設計が求められます。

• 内部統制は“実装”が勝負：内部統制は「規程」ではなく、運用・記録・点検で回すことまで実装してこそ、寄付金・補助金・外部資金を呼び込む武器になります。

📖 改正私学法が求めるガバナンス

第2部のケーススタディでは、首都圏の私立7音大が、それぞれの強みを活かし、財務・事業・統制を組み合わせて未来を描く姿を見てきました。

第3部となる今回からは視点を少し上げ、これからの音大経営を根底から支える「ガバナンス（統治）」をテーマに扱います。

そして、今この論点を避けて通れない最大の背景が、2025年4月1日施行の改正私立学校法（令和5年改正、経過措置あり。※一部要件は定時評議員会終結時等に切替）です。

ポイントは、「制度対応ができているか」ではなく、制度を使って“信頼される経営”にアップデートできているかに尽きます。

① 法改正を「義務対応」ではなく「攻めの基盤」と捉える

今回の改正は、建学の精神を尊重しつつ、社会の要請に応える透明性の高いガバナンスを整えることを狙いとしています。

寄附行為（定款）の見直し、機関設計、議事録・報告・開示の運用など、現場負荷は確かに重いです。 しかし見方を変えると、これは「外圧に耐えるための守り」ではなく、寄付者・補助金・受験生・保護者に“説明できる大学”へ転換するチャンスでもあります。

音大は、施設・楽器・人材に投資する「資産集約×人材集約」の世界です。 だからこそ、投資の正当性を“ルール＋証跡”で示せる法人ほど、次の資金（第2・第3のエンジン）を呼び込みやすくなります。

② 理事会（執行）と評議員会（監督・牽制）の「建設的な協働」

オーケストラで、指揮者が独走すればアンサンブルは崩れます。 一方で、奏者側が「反対のための反対」に終始しても、音楽は前に進みません。

改正後の機関設計の肝は、次の整理です。

• 理事会： 意思決定と業務執行の中心

• 評議員会： 理事・監事の選任・解任等（人事的な根幹）を握り、理事会の業務執行を監督・牽制するとともに、寄附行為等に基づき一定の重要事項に関与（決議・同意・意見聴取等）する機関

旧法では、理事会が実質的に次の役員を選ぶ「自己完結型」の構造が一般的でした。しかし改正後は、評議員会が役員人事の決定権（または強い関与権）を持つ構造へと大転換しました。

つまり、評議員会は単なる「事後承認機関」や「ご意見番」にとどまらず、法人ガバナンスの人事的な根幹を担う強力な機関へと変わっています。

※役員の選任方法は法人ごとの寄附行為（理事選任機関の定め等）により細部が異なりますが、評議員会の関与が格段に強化され、監督機関としての実効性が担保された点は共通しています。

ここで重要なのは、評議員会を理事会の“足を引っ張る対立機関”にしないこと。 理事会と評議員会が、同じ楽譜（建学の精神・中期計画や事業計画）を共有しながら、「執行のスピード」と「牽制の品質」を同時に上げる——それが、改正対応の本丸です。

③ 内部統制の「実装」が社会的信頼（外部資金）を呼ぶ

第4回で整理したとおり、音大の持続性を高めるには、学費（第1のエンジン）だけでなく、付随事業（第2）・資産運用／寄付／補助金（第3）を育てる必要があります。

その“燃料”になるのが、社会からの信頼です。信頼は、理念だけでは集まりません。統制が運用されている証拠が必要です。

• 利益相反（関連当事者取引）の申告→審査→承認→記録が回っている

• 調達や契約が透明なプロセスで行われている（比較検討・選定理由・稟議・議事録が残る）

• リスク管理・コンプライアンス・情報セキュリティが「規程＋教育＋点検」で回っている

• 監事・会計監査人・内部監査が、情報共有の場を持っている

こうした“守りの実装”は、結果的に攻め（寄付・補助金・外部資金）の最大の武器になります。

💡 応用するなら（3つの学び）

1. 寄附行為改正を機に、法人の意思決定プロセス（誰が・何を・どこまで決めるか）を棚卸しする。

2. 評議員会が機能するための、情報提供（タイミング・粒度・資料体系）を設計する。

3. 内部統制を「規程整備」で止めず、教育・運用・記録・点検（監査）のサイクルとして定着させる。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【改正私学法対応：攻めのガバナンス・チェックリスト】

① 寄附行為と機関設計（役割分担の設計）

• • 理事会（執行）と評議員会（監督・牽制）の役割が、実務が停滞しない形で切り分けられているか。

  • 理事・評議員・監事の構成（選任方法、任期、要件）が、建学の精神と中期計画を前提に説明できるか。

  • 兼職・近親者等の論点も含め、構成の妥当性を説明できるか（例：理事と評議員の兼職解消等）。

② 意思決定の証跡（“決めた”を説明できる形に）

• • 重要な投資・調達・除却・新専攻等について、比較検討→稟議→決議→議事録の流れが残るか。

  • 評議員会への情報提供が、直前配布ではなく、事前共有・質疑の時間確保まで設計されているか。

③ 内部統制システムの実効性（規程→運用→点検）

• • 内部統制（リスク管理・コンプラ・情報管理等）が、規程の存在ではなく、教育・周知・点検で回っているか。

  • 利益相反（関連当事者取引）について、申告・審査・承認・記録（議決参加制限を含む）のルールが明確か。

  • 補助金・寄付金・受託等の外部資金について、区分管理と証憑管理ができる体制か。

④ 監査環境の整備（監事・会計監査人・内部監査）

• • 監事が職務を遂行するための、費用・情報アクセス・補助体制（事務局）が確保されているか。

  • 三様監査（監事・会計監査人・内部監査）の連携の場（定例会・共有フォーマット）があるか。

⑤ 情報公開とステークホルダー・コミュニケーション

• • 事業報告書・財務諸表・役員報酬基準（必要に応じて評議員報酬基準を含む）について、適時・適切な公開の準備と運用ができているか。

  • ガバナンスの取り組みを、受験生・保護者・卒業生・寄付者に向けて“伝わる言葉”で説明できているか。

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 寄附行為の改正は、理事会・評議員会の建設的な協働を生む設計になっているか。

2. 内部統制は「絵に描いた餅」ではなく、運用・記録・点検まで落ちているか。

3. 役員の責任・権限の明確化と、利益相反（関連当事者取引）への牽制は、運用として機能しているか。

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 利益相反の管理：関連当事者取引等について、申告→審査→承認→記録の流れが整い、例外処理も含めて証跡が残っているか。

2. 監査の実効性確保：監事の権限行使（出席・意見陳述・調査）を実質的に支える体制（情報提供・事務局支援）があるか。

3. コンプライアンス教育の記録：ハラスメント防止、情報セキュリティ等の教育が定期実施され、受講記録・改善が保管されているか。

【参考資料：制度関係の出典】

• 文部科学省「私立学校法の改正について（令和5年改正）」

• 文部科学省「改正私立学校法施行に向けた準備・手続」

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人洗足学園（音楽大学ほかを含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（洗足学園音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約＋1.9億円（収入超過）

• 経常収支差額： 約＋11.0億円（収入超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約1.1か月分（期末繰越支払資金：約8.0億円）

• 借入残高： 0億円（無借金）

• 運用資産・特定資産： 運用資産 約240.7億円（有価証券等） ／特定資産 約117.2億円

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 鉄壁の財務基盤：総資産規模に対し借入金ゼロという、極めて強固な財務体質が見えます。

• 第3のエンジンの威力：受取利息・配当金収入が約9.0億円規模となり、経常黒字を力強く押し上げています。

• “資産の厚み”と“呼吸（流動性）”は別：支払資金が薄く見えるため、短期資金管理と「現金化ルール」の設計が重要です。

📖 圧倒的な「第3のエンジン」〜資産が教育を守るモデルと、流動性の論点

洗足学園音楽大学（学校法人洗足学園）の公開データを読み解きます。 

同法人は、無借金を維持しつつ、運用資産・特定資産の厚みを背景に、教育基盤を長期で支える構造が一つの設計パターンとして読み取れます。

一方で、短期資金（呼吸）の設計は別論点として浮かび上がります。

① 事業（打ち手）：需要変化を取り込む教育ポートフォリオ

学生生徒等納付金（第1のエンジン）は大きな規模で推移しており、募集基盤の厚みが見えます。

また、事業報告書からは、教育内容の多様化・高度化に関する取り組みが読み取れます。 

例として、「メディアアーツコース」が新入生を迎え、活動拠点となる新校舎「メディアラボラトリー」の供用開始など、新領域に対する投資が確認できます。

加えて、声優アニメソング等、需要のある領域を含む教育設計により、募集面の裾野を広げる方向性がうかがえます。

② 財務（持続性）：運用収益が生む厚い経常黒字と、資金繰り設計

教育活動収支が黒字である上に、受取利息・配当金収入が約9.0億円規模となり、経常収支差額が約＋11.0億円まで伸びています。

ここには、運用資産・特定資産の厚みが、長期の持続性を強く支える構造があります。

一方で、支払資金（月次支出換算）が約1.1か月分という見え方であれば、理事会が必ず押さえるべきは次の整理です。

• 資産（長期の体力）と現金（短期の呼吸）は別管理

• 短期の資金繰りは、「運用資産をいつ・どの範囲で・どう現金化できるか」のルール設計に依存

つまり、資産が厚いほど「安心」ではなく、流動性を確保する仕組みの品質が、むしろ重要になります。

③ ガバナンス（内部統制）：巨額運用を“属人”ではなく“仕組み”で制御する

運用規模が大きい法人ほど、市場変動・信用リスクは経営の主要リスクになります。

理事会に求められるのは、次を「規程」と「運用（証跡）」で回すことです。

• リスク許容度（どこまでリスク資産を持つか）

• 資産配分（ポートフォリオ原則）

• 取得・売却の決裁と牽制（ブラックボックス化の排除）

• 定期モニタリング（理事会報告、逸脱検知）

• 流動性（最低現金水準、現金化の優先順位・手順）

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 教育の多様化で第1のエンジン（募集基盤）を厚くする。

2. 無借金と目的積立により、第3のエンジン（運用収益）を育てる。

3. 運用は「腕の良い担当者」に依存せず、理事会主導で規程・決裁・報告の仕組みに落とす。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【第3のエンジン（資産運用）を安全に回すための統制チェックリスト】

• ① 運用方針・規程：運用目的／リスク許容度／投資対象の範囲は明文化され、理事会承認されているか？

• ② 資産配分・上限枠：株式・投信・外債等の上限（例：総資産の○％）や格付基準はあるか？

• ③ 決裁・牽制：購入・売却は複数者関与の稟議・決裁で回っているか？取引先が1社偏重になっていないか？

• ④ モニタリング：運用実績・含み損益・リスク指標は定期的に理事会へ報告されているか？（逸脱検知を含む）

• ⑤ 流動性設計：最低支払資金（例：○か月）と、現金化手順・優先順位は決まっているか？

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 第3のエンジン（運用収益等）は、経常収入の何％を占め、教育活動の変動をどれだけ吸収できているか？

2. 市場急変時のストレスシナリオ（含み損・換金制約）を議論しているか？

3. 支払資金が薄く見える局面で、運用資産の流動化ルールは整っているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 運用規程の遵守：投資対象・決裁権限・手続が規程通りか（稟議・約定書・報告資料で突合）。

2. 残高・評価の正確性：残高証明と帳簿一致、時価評価・減損の妥当性。

3. 利益相反の排除：取引先選定や委託先に不透明な関係が入り込む余地がないか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：洗足学園音楽大学（学校法人洗足学園）2024年度（令和6年度）財務諸表・事業報告書

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人三室戸学園（大学・附属校等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（東邦音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額：約▲3.5億円（支出超過）

• 経常収支差額：約▲3.5億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）：約6.7か月分（期末繰越支払資金：約7.8億円）

• 借入残高：0億円（無借金）

• 運用資産・特定資産：運用資産 約1.0億円（有価証券等）／特定資産 約5.2億円（施設設備拡充特定資産 等）

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 選択と集中：キャンパス統合・附属校の募集停止など、痛みを伴う意思決定を現実に実行しています。

• 経営改善の実装：所轄庁からの指導も踏まえ、改善計画を策定し、進捗を「運用」として前に進めています。

• 透明性：厳しい情報も含め、事実とプロセスを公開資料で示し、信頼回復の土台を築こうとしています。

📖危機感から生まれる抜本改革

総資産約124億円規模の東邦音楽大学（学校法人三室戸学園）の公開データを読み解きます。

本稿のポイントは、「耳障りのよい改革」ではなく、構造そのものを変える意思決定が、公開資料から具体的に読み取れる点です。

① 事業（打ち手）：キャンパス統合と附属校の募集停止

最大の意思決定は、2キャンパス体制の再編です。公開資料では、概ね次の方針が示されています。

• 文京キャンパスの土地・建物の売却（※事業報告書にて文京区への売却と明記 ）

• 文京キャンパスは令和8年度末をめどに閉鎖し、大学等を川越キャンパスへ統合

• 文京キャンパスを拠点としてきた附属東邦中学校・東邦高等学校は令和7年度から生徒募集を停止

• 川越キャンパスへ移転する課程のため、新校舎建設を進める方針

資産集約型の音大において、拠点の分散は固定費構造を重くしがちです。だからこそ、拠点統合は「縮小」ではなく、限られた資源を教育改革へ集中投下するための経営手段になり得ます。

② 財務（持続性）：「売却→統合→再設計」を“延命”で終わらせない

スコア上、教育活動収支・経常収支はいずれも赤字で、厳しさは否定できません。

一方で、支払資金（月次換算）が一定程度確保されている見え方であれば、理事会が次に見るべきは「赤字の有無」ではなく、次の設計です。

• 売却で得たキャッシュを何に優先配分するか（再投資の優先順位）

  • 例）教学改革、募集導線の再構築、教育の魅力の再設計（コース・発信・出口）

• 統合による固定費削減を“確実に出し切る”運用設計

  • 例）人員配置、施設維持費、二重拠点業務の解消、委託・契約の見直し

売却益は、使い方を誤ると「時間を買うだけ」で終わります。

統合の効果を数字で回収し、その余力を教育の再設計へ再配分できるかが、実務上の分岐点です。

③ ガバナンス（内部統制）：指導事項と重大事案に向き合う“開示と宣正”

公開資料には、所轄庁からの指導を契機とした危機感、改善計画の策定・実行が率直に記載されています。

また、附属校に関する重大事案についても、第三者性を担保する検証体制に言及があります。

ガバナンスは「平時」よりも「厳しい局面」で実力が出ます。

厳しい時ほど、事実→検証→是正→再発防止を、証跡とともに回すことが、信頼回復の近道になります。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 維持限界を迎えた拠点・施設の統合や撤退をタブー視せず、中期計画の議題に乗せる。

2. 赤字部門（附属校等）について、理念と財務の両面から撤退基準（KPI）を言語化しておく。

3. 危機・重大事案は隠さず、第三者性ある検証と開示で信頼回復の回路を作る。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【事業撤退・キャンパス統合における意思決定プロセスマップ】

• STEP1：現状の可視化と維持限界の見極め

  • 拠点・部門別の単独収支（直接原価＋間接費配賦）は黒字か赤字か？

  • 今後10年の建替・大規模修繕（ライフサイクル）コストはいくらか？

• STEP2：撤退・統合シナリオ比較（10年CF）

  • 現状維持（借入・修繕） vs 売却・統合の10年後CF比較はあるか？

  • 売却益／統合後の固定費削減効果は数字で説明できるか？

• STEP3：ステークホルダー対応設計

  • 在学生・保護者の不利益回避（学修継続・移転措置）は万全か？

  • 卒業生・地域への説明プロセスは設計されているか？

• STEP4：再投資計画（優先順位の明文化）

  • 売却キャッシュを、コア事業へどう再配分するか（KPIと紐づくか）？

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 稼働率が低い／修繕費が賄えない「負債化する資産」は残っていないか？

2. 複数部門がある場合、撤退基準（定員充足率・赤字継続年数等）は設定されているか？

3. 危機時に、第三者性ある検証と開示を行うプロセスは確立しているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 撤退・統合のプロセス監査：比較検討資料・決議・議事録など、意思決定の証跡は残っているか。

2. 資産売却の透明性：評価・入札・相見積等が適切か。利益相反リスクは点検されているか。

3. 改善計画のモニタリング：KPIと進捗は定期報告され、是正が回っているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：東邦音楽大学 2024年度（令和6年度）事業報告書・財務報告

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人桐朋学園（音楽部門・男子部門・女子部門等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（桐朋学園：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約▲7.2億円（支出超過）

• 経常収支差額： 約▲7.1億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約4.4か月分（期末繰越支払資金：約31.8億円）

• 借入残高： 約17.2億円（長期借入金 約15.4億円＋短期借入金 約1.8億円）

• 運用資産・特定資産： 運用資産 約3.8億円（有価証券等） ／特定資産 約40.6億円）

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 三部門構造のリアル：男子部門・女子部門・音楽部門という3部門が共存し、「独立採算」を基礎とする特殊な法人構造を持つ点が特徴です。

• 巨額赤字と危機感：法人全体で約7.1億円の経常赤字を抱えており、各部門が生き残りをかけた厳しい経営改善に直面している姿が読み取れます。

• 痛みを伴う改革の実装：定員減、学費改定、校舎改修計画の縮小など、耳障りの良い言葉だけではない「血の通った改革」が進行している点が特徴です。

📖 「独立採算」が迫る経営改善

桐朋学園（学校法人桐朋学園）は「男子・女子・音楽」という3部門が共存し、ひとつの法人として成立しています。 

公開資料には、「三部門独立採算制と教育第一主義を守り、かつ、法人としての一体感をもって経営にあたる」という経営方針が明確に示されています。

しかし、2024年度の財務スコアを見ると、教育活動収支・経常収支ともに約7億円規模の巨額の赤字（支出超過）を計上しています。 

複数部門を持つ法人は、調子の良い部門が厳しい部門をカバーできる強みがある一方で、各部門が自立（独立採算）できなければ、法人全体の体力が急速に奪われるというシビアな現実を突きつけられます。

① 事業と財務の連動：各部門が直面する「痛みを伴う改革」

事業報告書を紐解くと、この危機的な財務状況に対し、各部門が「独立採算の責任」として、それぞれに痛みを伴う抜本的な経営改善に舵を切っているリアルな姿が浮かび上がります。

• 男子部門の決断（ダウンサイジングと単価見直し）： 急加速する少子化対策として、小学校に加え、中学・高校でも「クラス定員減」を決定しました。当然、定員を減らせば学費収入は落ち込みます。そのため、財務の中期見通しを立てた上で「学費の増額（値上げ）」を断行し、教育の質と財務のバランスを取る戦略に出ています。

• 女子部門の決断（投資の抑制と新領域開拓）： 財務状況の厳しさと建築費の高騰を受け、当初予定していた校舎の大規模改修計画について「計画規模の縮小または全面的な見直し」という苦渋の判断を下しています。一方で、短期大学演劇専攻に志願者が見込める「声優コース」を新設するなど、収入確保へ向けた打ち手を講じています。

• 音楽部門の決断（適正規模の模索）： 大学学部の入学定員を180名から130名へ大幅に縮小したことに伴い、支出の大きな割合を占める「学生生徒数に見合った専任教職員数の見直し」に着手しています。また、音楽学専攻を「ミュージコロジー」へと改称し、アートマネジメント等をカリキュラムに加えるなど、伝統に安住しない改革を進めています。

② ガバナンス（内部統制）：“実装”フェーズに入った内部監査

これほどダイナミックな組織改革とコスト削減を進める中では、現場の反発や法令違反（労務問題等）のリスクが高まります。

注目すべきは、方針の宣言にとどまらず、監事監査規程・内部監査規程の制定や、内部監査委員会の設置といった「ガバナンスの仕組み化」が進んでいる点です。 複数部門の法人は、どうしても“部門ごとの慣行”が残りやすく、統一ルールが形骸化しがちです。改革期こそ、内部監査が回り始めることが、現場の運用品質を底上げするうえで非常に大きい意味を持ちます。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 少子化に対し「定員減＋学費改定」のセットで中期財務計画を引き直す。

2. 赤字局面では、聖域を設けず「大規模建築計画の縮小・見直し」を決断する。

3. 独立採算の責任を明確にし、部門ごとの改革を法人全体の内部監査で牽制する。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【複数部門を持つ法人のための、横断的KPI比較シート】

 ① 学生募集・定員充足

• • 定員充足率（定員割れ部門の特定）

  • 部門間導線（内部進学率 等）

② 収支の独立性と法人負担

• • 部門別の教育活動収支差額（直接原価＋間接費配賦後）

  • 赤字補填の規模と妥当性、撤退・縮小基準の有無

③ 人件費の効率性

• • 部門別の人件費比率

  • 学生数・定員規模に応じた専任・非常勤比率の適正化

④ 共通コストの配賦ルール

• • 本部管理費の配賦基準（学生数・面積等）が合理的か

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 定員割れや赤字が常態化している部門に対し、独立採算に基づく明確な改善計画（または撤退・縮小基準）を求めているか？

2. 建築費が高騰する中、既存の施設更新計画は現在の財務体力に照らして本当に実行可能か？

3. 部門別KPIを共通フォーマットで比較し、法人全体のリソースを最適配分できているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 内部監査の運用実態（計画策定・調書作成・改善報告のサイクルが回っているか）。

2. 部門間費用配賦の妥当性と一貫性（特定の部門に有利/不利な経理処理が行われていないか）。

3. 予算統制と稟議プロセス（各部門の権限と法人本部の決裁権限が守られているか）。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：桐朋学園 2024年度（令和6年度）事業報告書・財務情報

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人武蔵野音楽学園（大学・附属校等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（武蔵野音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約▲9.4億円（支出超過）

• 経常収支差額： 約▲6.8億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約7.0か月分（期末繰越支払資金：約26.6億円）

• 借入残高： 0億円（無借金）

• 運用資産・特定資産： 運用資産 ー（公開要約版等から判別不可のため） ／特定資産 約144.0億円

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 大規模なキャンパス再編：附属高校の移転に向けた旧施設の解体など、教育環境の抜本改善に向けた投資を継続している点が特徴です。

• 堅守の財務：無借金のまま運用資産からの受取利息・配当金等で本業を下支えする構造が、一つの設計パターンとして読み取れます。

• 統制の重要性：大型投資期であるほど、理事会の意思決定プロセスと調達の内部統制が価値を持つ点が特徴です。

📖 盤石の財務基盤が支えるキャンパス再編

総資産約507億円規模の武蔵野音楽大学（学校法人武蔵野音楽学園）の財務諸表には、フルオーケストラの地響きのような重厚さがあります。

資産が厚い法人は、投資の自由度を持つ一方で、投資局面の統制が甘いと社会的信頼を毀損しやすい。ここが重要なポイントです。

① 事業（打ち手）：教育環境の再編（スクラップ＆ビルド）

公開資料の沿革を見ると、過去に「江古田新キャンパスプロジェクト」として、一部を除く江古田校舎を解体し、新築・改修を行うという大規模な再編を実施しています。

それに続き、2024年度の事業報告書では、附属高校を東京都へ移転する計画の一環として、「旧女子学生寮の解体工事」が進められたことが示されています。

不要となった古い施設を解体・除却し、新たなコンセプト（学習と交流の融合、SDGsへの配慮など）を持つ新校舎へ投資していく動きは、教育環境を抜本的に刷新する前向きな打ち手と言えます。

② 財務（持続性）：第3のエンジン（運用益）が教育を守る

最大の特徴は、無借金でありながら、巨額の特定資産（約144.0億円）等を背景に投資をコントロールしている点です。

公開資料上、受取利息・配当金収入は約2.5億円規模で、教育活動収支の赤字を一定程度補完しています。

ここは「資産が教育を守る」モデルの分かりやすい例ですが、同時に理事会は、運用方針（リスク許容度・資産配分）と取り崩しの哲学（教育還元のルール） を言語化できているかが問われます。

③ ガバナンス（内部統制）：大型投資期こそ意思決定の証跡が価値になる

解体・除却・新設が進む局面では、財務諸表に特別収支として大きな動きが出ます（公開資料：資産処分差額 約6.1億円 等）。

このとき重要なのは「結果」だけでなく、

• なぜ今、投資・除却が必要なのか

• 調達先の選定は透明か

• 決議・稟議・比較検討の証跡が残っているか という“プロセスの品質”です。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 第3のエンジン（運用益）で教育活動を下支えする設計（規程と哲学が要）。

2. 既存施設の整理と新施設への投資を組み合わせた教育環境の刷新。

3. 自己資金内で投資をコントロールする財務規律（過度な借入依存を避ける）。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【大規模投資・除却における意思決定プロセスマップ】

STEP1：立案と中期計画の整合

• • どの目的に合致しているか？

  • 維持補修 vs 建替のライフサイクルコスト比較はあるか？

STEP2：資金計画とキャッシュ影響

• • 特定資産取り崩し／自己資金／借入の方針は？

  • 投資中・投資後も支払資金は十分か？

STEP3：調達の透明性（コンプライアンス）

• • 相見積・選定記録はあるか？

  • 利益相反の点検はあるか？

STEP4：事後評価（ランニングコスト）

• • 稼働後に見込効果（光熱費・保守費等）は出ているか？

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 特別収支の発生を、意思決定ストーリーとして説明できるか？

2. 運用資産の市場・信用リスクは許容範囲内か（定期モニタリングはあるか）？

3. 施設更新後のランニングコスト増減予測は予算に反映されているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 運用規程順守と評価損益・残高証明の突合。

2. 大規模工事の調達プロセス（相見積、稟議、契約）。

3. 固定資産の現物管理・除却・減損検討の証跡。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：武蔵野音楽大学 2024年度（令和6年度）事業報告書・決算報告書

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人国立（くにたち）音楽大学（大学・附属校等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（国立音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約▲10.7億円（支出超過）

• 経常収支差額： 約▲7.3億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約2.0か月分（期末繰越支払資金：約9.2億円）

• 借入残高： 約14.0億円（内訳：長期借入金 約12.4億円／短期借入金 約1.6億円）

• 運用資産・特定資産： 運用資産 約115.0億円（有価証券 等）／特定資産 約42.3億円

注1：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 教学DX：創立100周年（2026年）に向け、AI・データサイエンス教育等の導入により教学改革を進めている点が特徴です。

• 透明性：FACTBOOKの公開やガバナンス点検結果の公表等により、情報開示の透明性が高い点が特徴です。

• 資産運用型：有価証券等の運用資産が厚く、運用収益等で教育活動の赤字を一定程度補完する構造が見える点が特徴です。

📖 伝統校が挑む教学DXと透明性の確保

総資産約375億円規模、創立100周年（2026年）を迎える国立音楽大学（学校法人国立音楽大学）。

音楽という感性の領域を扱いながら、経営の裏側にはデータと制度設計による“通奏低音”が流れています。

① 事業（打ち手）：全学生へのAI・データサイエンス導入

公開資料では、数理・データサイエンス・AI教育プログラム認定制度の取得を見据え、全専攻の学生を対象にAI・データサイエンスを導入する旨が示されています。

音楽の領域でも、AI作曲、音響解析、マーケティング、配信データ分析などは不可避です。音楽技能に加え、現代の基礎教養としてのデータリテラシーを備えさせる取り組みは、卒業生のキャリアの幅を広げます。

② 財務（持続性）：運用資産の厚みと、流動性（呼吸）の論点

教育活動収支は赤字（概算▲10.7億円）である一方、有価証券（約115.0億円）といった運用資産が厚い財務構造が見えます。

ここで理事会が押さえるべきは、資産規模（長期の体力） と支払資金（短期の呼吸） は別物、という点です。

支払資金（月次支出換算）が約1.9か月分という見え方であれば、資産が厚くても短期の流動性管理（資金繰り）が最大の論点になります。 

「資産（貯金）はたくさんあるが、今月の支払いに使える現金（財布の中身）はギリギリ」という状態に陥らないよう、有価証券の計画的な取り崩しや資金移動のルールを精緻にコントロールすることが求められます。

③ ガバナンス（内部統制）：見せる化が信頼を生む

「FACTBOOK」の公開や、ガバナンスコード点検結果の公表など、自校の状況を自ら点検し社会に開く姿勢は、受験生・保護者・卒業生・寄付者に安心感を与えます。

透明性は、100周年記念募金等の外部資金獲得においても強い武器になります。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. FACTBOOK等による透明性確保（データで語れる大学へ）。

2. 音楽教育×データサイエンス（感性×現代基礎スキルの融合）。

3. ガバナンス点検結果の公開（守りを攻めの信頼資産に）。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【IR（データ分析機能）活用フロー（開示→次年度予算への反映）】

STEP1：収集・可視化（IR）

• • 教学：志願者推移、歩留まり、退学率、就職率、満足度

  • 財務：専攻別コスト、施設稼働率 等

STEP2：課題特定（経営会議・理事会）

• • 定員割れ要因は募集か教育内容か？

  • 満足度が低い領域はどこか？

STEP3：意思決定（理事会）

• • 重点投資枠の配分

  • コース改編、教員配置、施設改修の優先順位

STEP4：開示（広報）

• • 点検結果と改善アクションを公表し、信頼を獲得

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. IRデータは公開で終わらず、予算配分に直結しているか？

2. 附属校等の導線は、教育理念だけでなく募集・財務面でも説明できるか？

3. ガバナンス点検は未達項目の改善計画まで落ちているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 在籍者数と納付金の整合（算定ロジック検証）。

2. 点検結果に基づく改善アクションの証跡。

3. 情報化推進に伴うセキュリティ統制（権限・ログ）。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：国立音楽大学 2024年度 事業報告及び決算報告書

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は学校法人東成学園（大学・附属校等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（昭和音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約▲2.0億円（支出超過）

• 経常収支差額： 約▲2.0億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約9.0か月分（期末繰越支払資金：約33.0億円）

• 借入残高： 約7.6億円（内訳：長期借入金 約5.7億円／短期借入金 約1.9億円）

• 運用資産・特定資産： 運用資産 ー（公開資料等から判別不可）／特定資産 約15.0億円

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 事業エコシステム：研究所活動と附属音楽教室等を組み合わせ、教育・研究・社会還元が循環する仕組みを構築している点が特徴です。

• 第2のエンジン：付随事業・収益事業の厚みが学費以外の収益源として機能している点が特徴です。

• PDCAの可視化：中長期計画の進捗を毎年振り返る記載があり、計画→進捗→修正のサイクルが見える点が特徴です。

📖 変奏曲の妙〜実践知の社会還元と、強靭な事業ポートフォリオ

総資産約187億円規模の昭和音楽大学（学校法人東成学園）。

同校の強みは、ひとつの主題（音楽教育）を多様に変奏しながら社会に価値提供し、その活動自体が募集・ブランド・収益の循環を生んでいる点にあります。

① 事業（打ち手）：事業エコシステムと募集導線の厚み

事業報告書では、「オペラ研究所」「バレエ研究所」等、多岐にわたる研究所の活動が目を引きます。

重要なのは、研究所が“研究で終わらず”、公演・講座・受託等の社会還元と結びつくことで、法人としての価値循環を生んでいる点です。

また、「附属音楽・バレエ教室」等を通じ、将来の入学者層を育てる導線が設計されていることも読み取れます。

② 財務（持続性）：第2のエンジン（付随事業）が支える収入基盤

2024年度の事業活動収支では、「付随事業・収益事業収入」が約6.0億円（5.95億円）規模で計上されています。

これは学費（第1のエンジン）に次ぐ、第2のエンジンとしての存在感を示します。 また、支払資金は月次支出換算で約8.9か月分と潤沢です。

ここは読者が誤解しやすい点ですが、教育活動収支が赤字でも、手元資金が厚い（＝直ちに資金ショートではない）ケースはあり得ます。

理事会で見るべきは、「赤字か黒字か」だけでなく、赤字局面でも投資余力と安全余力を維持できる設計になっているか、です。

③ ガバナンス（内部統制）：PDCAが“見える”事業報告

中長期計画の進捗を、毎年の事業報告書で定量・定性で振り返る記載がある点は、ガバナンス上の大きな強みです。

「計画を立て、進捗を測り、修正する」という経営サイクルが理事会レベルで回るほど、属人的な運営から脱し、戦略実行力が高まります。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 研究所・公開講座を「社会還元×学生募集（ファンづくり）」で機能させる。

2. 付随事業による安定収益基盤（第2のエンジン）の目標を持つ。

3. 中長期計画の進捗を毎年度の事業報告書で振り返る（PDCAの可視化）。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【附属事業・研究所の法人貢献度（シナジー）可視化マップ】

• 財務的貢献（直接の稼ぎ）

  • 受講料、施設利用料、受託事業、補助金獲得 等

  • ※専任教職員の関与時間等、間接コストも加味して採算を把握する

• 募集的貢献（未来の学生確保）

  • 教室→入学の導線（内部進学率、入学者数）

  • 早期からのブランド刷り込み効果

• 社会的貢献（ブランドと研究還元）

  • 地域文化への寄与、自治体連携

  • 成果発表による大学全体の専門性・権威性の向上

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 附属事業・研究所のシナジーが可視化されているか？

2. 中長期計画は単年度予算にブレークダウンされているか？

3. 運用資産の方針・限度枠は設定され、理事会で定点観測されているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 補助金・受託事業の区分管理：交付要綱順守、証憑突合がなされているか。

2. 事業別・プロジェクト別採算：元帳・部門別損益の整備がなされているか。

3. 資産運用規程の遵守：権限・決裁・証跡が残っているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：昭和音楽大学 2024年度（令和6年度）事業報告書・財務の概要

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 長期借入金＋短期借入金

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】を必ずご参照ください。

• ※本稿の数値は**学校法人東京音楽大学（大学・附属校等を含む）の合算値です。

📊 今週の経営スコア（東京音楽大学：2024年度決算／概算）

• 教育活動収支差額： 約△1.0億円（支出超過）

• 経常収支差額： 約△0.5億円（支出超過）

• 支払資金（月次支出換算）： 約5.5か月分（期末繰越支払資金：約19.8億円）

• 借入残高： 約86.7億円（内訳：長期借入金 約78.7億円／短期借入金 約8.0億円）

• 運用資産・特定資産： 運用資産　約44.8億円（有価証券 等）／特定資産 約12.7億円（例：退職給与引当特定資産 等）

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 大規模な先行投資：中目黒・代官山キャンパス等の教育環境整備に伴い、約86.7億円という巨額の借入（レバレッジ）を活用している点が特徴です。

• 新領域投資：ミュージックビジネス・テクノロジー（MBT）専攻（公開資料記載：2024年度開設）等により、音楽×ICT（Information and Communication Technology：情報通信技術）の領域へ投資している点が特徴です。

• 統制の連動：大規模投資と並行して内部統制システム整備の基本方針（公開資料記載）を理事会で明文化している点が特徴です。

📖 ダイナミックな投資とガバナンスの両輪

第2部（ケーススタディ）に入り、各校の公開データから読み取れる「未来志向の経営戦略」を読み解いていきます。

ップバッターは、総資産約388億円規模の東京音楽大学（学校法人東京音楽大学）です。

① 事業（打ち手）：新領域「音楽×ICT」への投資

東京音楽大学の事業展開で特筆すべきは、伝統的なクラシック教育の枠を守りつつ、社会の変化に合わせて新しい主題（モチーフ）を提示している点です。 公開資料によれば、2024年度に開設された「ミュージックビジネス・テクノロジー（MBT）専攻」は、音楽とICTを融合し、制作・配信・マネジメント等の実務領域を含む人材育成を志向します。

音楽産業の構造変化（配信・SNS・データ活用など）を踏まえると、新たな学生層を開拓しうる“攻めの投資”として位置づけられます。

② 財務（持続性）：巨額の借入を活用した先行投資と、今後の回収

貸借対照表を見ると、中目黒・代官山キャンパスの開校等に伴う大規模な施設投資により、借入金が約86.7億円（長期・短期合計）と厚くなっています。

これは、魅力的な教育環境を整備するために、自己資金だけでなく借入（レバレッジ）をダイナミックに活用していることを示しています。

一方で、2024年度の収支は教育活動収支・経常収支ともに赤字（支出超過）となっており、先行投資の負担が表れています。

巨額の借入を行えば、当然ながら金利上昇リスクや、元本返済のプレッシャー（将来のキャッシュフローへの負担）が生じます。これからの経営における最大の焦点は、「投資によって高まった教育の魅力（新キャンパスや新専攻）を、いかに志願者増や学費等のキャッシュイン（投資回収）へと結びつけ、収支を均衡させるか」になります。

③ ガバナンス（内部統制）：投資局面を支える“守り”の設計

巨額の借入を伴う大規模投資期や、新たな専攻の立ち上げ期は、資金繰り・法令順守・情報セキュリティ・調達の透明性など、複合的にリスクが高まります。

公開資料では、改正私立学校法も見据えた「内部統制システム整備の基本方針」を理事会で決議した旨が示されており、経営トップが“守りのルール”を明文化している点が重要です。アクセル（投資）を踏むときほど、ブレーキとハンドル（ガバナンス）の設計が不可欠になります。

💡 他校が応用するなら（3つの学び）

1. 教育環境の刷新のために、必要に応じて借入（レバレッジ）を戦略的に活用する。

2. 時代のニーズ（ICT等）に合わせた新専攻へリソースを配分する（第2主題の提示）。

3. リスクが高まる投資局面と並行して、内部統制基本方針を理事会で決議・実装する。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【投資と回収の中期キャッシュフロー・チェックシート】 大規模投資や新専攻の立ち上げを議論する際は、次の観点でキャッシュの動きを点検します。

• 投資フェーズ（資金の流出）

  • 総投資額はいくらか？（建築費・設備費・開設初期の販促費／人件費）

  • 調達方法は？（自己資金／借入／寄付／補助金）

• 回収フェーズ（資金の流入）

  • 増収効果は年いくらか？（定員・授業料・施設貸出 等）

  • 返済（元本＋利息）は「経常的なキャッシュイン」で賄えるか？

• リスクバッファー（予備資金）

  • 志願者が計画を下回った場合、支払資金は何か月分耐えられるか？

  • 建築費が高騰した場合や、金利が上昇した場合の代替案・ストレステストは実施されているか？

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 巨額の借入と資産更新は、単年度ではなく中長期の資金繰り計画（CF）で返済可能性を説明できる状態か？

2. 新領域投資のKPI（成功定義・撤退基準・投資回収計画）は明確か？

3. 内部統制基本方針は、年1回の運用評価（自己点検・内部監査）に落ちているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 借入契約条項の確認： 財務制限条項（コベナンツ）の有無と遵守モニタリングが行われているか。

2. 投資対効果の事後検証： 大規模投資を行った後、当初見込んでいた学生募集や収支の計画が達成されているか（予実差異分析）。

3. 内部統制の運用： 規程整備・窓口設置・リスク評価など“実態”が伴っているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：東京音楽大学 2024年度（令和6年度）事業報告書・財務諸表

• 算式：

  • 教育活動収支差額／経常収支差額 ＝ 事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 貸借対照表上の「長期借入金」＋「短期借入金」

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責（最初にお読みください）

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】をご参照ください。

📊 今週の経営スコア（定点観測の5指標）

本連載では、各校の公開資料を読む際に、まず以下の5指標を提示します。 （※“評価”ではなく、理事会で議論を前に進めるための共通言語です）

1. 教育活動収支差額： 本業である「教育」で自活できているか？

2. 経常収支差額： 資産運用・借入利息も含めた「平時の体力」は？

3. 支払資金（月次支出換算）： 手元のキャッシュ（呼吸）は何か月分あるか？

4. 借入残高： 将来の返済負担はどの程度の重さか？

5. 運用資産・特定資産： 未来への投資（建替・楽器更新等）の備えは十分か？

【🔍 今週のフォーカス】

• 学費依存度（学生生徒等納付金÷経常収入）： 約65%〜81%（首都圏私立7音大のレンジ）

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 音大の経営は、伝統的に「学生からの学費（第1のエンジン）」に大きく依存しますが、18歳人口の減少により単一エンジンでの飛行は年々ハイリスクになっています。

• 経営の持続性を高めるには、音楽教室・施設貸出等の「第2のエンジン（付随事業）」と、有価証券運用・基金等の「第3のエンジン（資産・財務活動）」の構築が不可欠です。

• 重要なのは、これらを「現場の頑張り」に任せず、理事会が“目標（KPI）・体制・内部統制”をセットで設計することです。

📖 単一エンジン（学費依存）からの脱却という至上命題

ソナタ形式の楽曲において、第1主題だけでは音楽が展開・発展していきません。異なる性格を持つ「第2主題」が現れることで、曲は豊かな広がりと推進力を持ちます。 音大の経営も、まさに同じ構造です。

前々回の総論で確認した通り、首都圏の私立7音大の学費依存度（経常収入に占める学生生徒等納付金の割合）は約65%〜81%と高水準です。大学経営における「第1主題（第1のエンジン）」は、間違いなく学生募集です。 しかし、急激な少子化が進む現代において、第1のエンジンだけに頼ったフライトはあまりにもハイリスクです。

学費を値上げし続ければ志願者減を招き、かといって定員割れを放置すれば財務が立ち行かない――。理事会は、このジレンマと真正面から向き合う必要があります。 そこで各校が経営を安定させるための「第2主題」として模索しているのが、学費以外の収入源である 「第2のエンジン（事業）」と「第3のエンジン（資産）」 の構築なのです。

🎻 新たな推進力を生む「第2・第3のエンジン」とは？

公開されている財務データや事業報告書を読むと、各校がそれぞれのアプローチで新たな推進力を生み出そうとしている軌跡が見えてきます。

ここで大切なのは、第2＝“現場が回す事業（採算設計が要）” ／ 第3＝“理事会が握る資産方針（リスク管理が要）”という役割分担です。 どちらも教育の質を守るための手段であり、「稼ぐための稼ぎ」になってはいけません。

1. 第2のエンジン：付随事業・社会人教育・施設貸出（事業エンジン）

音大が持つ「専門性の高い教員」「防音設備の整ったレッスン室やホール」というアセット（資産）を、正規学生以外にも開放し、教育的価値と収益性を両立させる動きです。

• 附属音楽教室の展開 早期の才能発掘（将来の学生確保）という教育的意義に加え、付随事業収入の柱になり得ます。 例として、2024年度の公開資料では、昭和音楽大学（学校法人東成学園）で「付随事業・収益事業収入」が約6.0億円と、その規模の大きさが目を引きます。

• 社会人向け教育・公開講座 リカレント教育（学び直し）や地域の愛好家向け講座は、「地域連携」「ブランド」「収益」を同時に押し上げる設計が可能です。

• 施設貸出（ホール・練習室の稼働率設計） 空き時間のホールや練習室の外部貸出は、稼働率を上げるだけでなく、外部との接点（ファン・支援者・寄付者）を増やす効果もあります。

［理事会の論点］ 第2のエンジンは「良い企画」だけでは回りません。 “採算と教育効果”を同時に測るKPI（稼働率、受講者数、粗利、満足度、入学導線など）が定義され、赤字でも「戦略的赤字」か「設計ミス」かを説明できる状態になっているか。

2. 第3のエンジン：有価証券運用・基金・寄付金・補助金（資産・外部資金エンジン）

※資金収支（受取利息・配当金収入等）の科目表示に基づく概算比較です。

保有資産を運用し、利息・配当金等の果実で教育活動を下支えする仕組みです。加えて、寄付金・補助金は「攻めの投資」の原資になります。

• 有価証券運用（受取利息・配当金） ： 資金収支のデータを見ると、資産運用による果実の規模には学校ごとに明確な違いがあります。 例えば2024年度の概算値で比較すると、洗足学園音楽大学（学校法人洗足学園）が約9.0億円という圧倒的な運用収益を誇る一方で、国立音楽大学は約3.2億円、武蔵野音楽大学は約2.5億円、東京音楽大学は約1.0億円という運用収入を得ています。 このように、法人ごとの「事業で稼ぐか、資産で稼ぐか」といったスタンスや、現在の資産フェーズの違いが数字に表れます。

※なお、この差は“戦略”だけでなく、保有資産の規模・資産構成（預金／有価証券等）・年度要因（売却や資産移動等）でも見え方が変わります。

• 寄付金（基金） ： 周年事業・奨学金・施設更新・銘器購入など、使途を明確にした基金設計は、支援を「一過性」ではなく「継続」に変えます。

• 補助金（競争的資金を含む） ： 教育の質を飛躍させる“攻めの投資”の原資になりますが、同時に証憑・要件・報告の統制が不可欠です。

［理事会の論点］ 第3のエンジンは「運用益が出た／寄付が集まった」で終わりません。

• 運用方針（リスク許容度・資産配分・運用規程）

• 使い道（教育還元のルール＝“取り崩しの哲学”）

• 透明性（寄付者・ステークホルダーへの報告） この3点を、理事会が言語化できているかが問われます。

🔍 「現場任せ」にしない全学的な統制が不可欠

第2・第3のエンジンを回す上で最も危険なのは、「熱意ある一部の教職員の属人的な頑張り」に依存してしまうことです。

• 新しい講座を立ち上げたが、宣伝費や人件費を入れると実は赤字だった（採算管理の不在）。

• 補助金を獲得したが、要件を満たす証憑管理が甘く、後から返還を求められた（コンプライアンス・リスク）。

• 施設貸出が増えたが、契約・キャンセル規程・保険・事故対応が整っておらず、トラブル時に揉めた（契約統制の不備）。

これを防ぐために、理事会は「目標数値」を明確に設定し、現場を支える体制と牽制する内部統制をセットで整える必要があります。

【理事会が設計すべき“3点セット”（決める順番が重要）】

1. 目標（KPI）： 例）「学費以外の経常収入比率を中期で〇%へ」など

2. 体制（事務局機能）： 補助金申請支援、採算管理フォーマット、広報導線の設計

3. 統制（ルールと証跡）： 稟議・契約・区分経理・報告の仕組み

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【第2・第3のエンジン（付随事業・運用・寄付・補助金）設計図】

学費（第1のエンジン）への依存を下げ、経営の持続性を高めるためのポートフォリオ設計です。

• 第1のエンジン：学生生徒等納付金（基幹収益）

  • 源泉： 学部・大学院等の正規課程の学費・入学金

  • 課題： 少子化による漸減リスク。募集KPIの精緻化が必須。

• 第2のエンジン：付随事業・施設貸出等（事業収益）

  • 源泉： 音楽教室、公開講座、社会人教育、ホール・練習室の貸出、受託事業

  • 課題： 部門別・プロジェクト別の採算管理（直接原価＋間接費配賦）の徹底。

• 第3のエンジン：資産運用・寄付金・補助金（財務・外部資金）

  • 源泉： 有価証券の受取利息・配当、周年募金・基金、競争的補助金

  • 課題： 運用規程の遵守とリスク管理。寄付者への透明性ある報告。補助金の適正な証憑管理。

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 学生募集KPI（志願者・歩留まり・定員充足）は、年度予算の前提として明文化されているか？

2. 学費以外の収入目標（例：経常収入の〇%を付随事業や運用益で確保する等）が、中期計画に設定されているか？

3. 補助金や外部資金を獲得するための全学的な支援体制（事務局の専門人材配置など）は整備されているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 補助金等の管理体制： 交付要綱が遵守され、実績報告書と会計帳簿（証憑）の突合・区分管理が適切に行われているか。

2. 収益事業の採算管理： 付随事業・公開講座について部門別損益等が作成され、赤字事業の継続可否が合理的に判断されているか（無い場合はフォーマット整備を提案）。

3. 学生数・納付金の算定プロセス： 予算策定における学生数見込み、奨学金・授業料減免の適用判断プロセスが透明化・文書化されているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典： 各校公開の2024年度（令和6年度）事業報告書・財務諸表

• 算式：

  • 学費依存度 ＝ 学生生徒等納付金 ÷ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計）

✅ 次回予告

今回までで、音大財務特有の「構造（エコシステム）」を解き明かしました。 次回から第2部へ突入します。これまでの分析指標を武器に、【東京音楽大学】の「ダイナミックな資産の最適化×新領域への投資」をケーススタディとして読み解きます。

⚠️ 本連載の前提・免責

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】をご参照ください。

📊 今週の経営スコア（定点観測の5指標）

本連載では、各校の公開資料を読む際に、まず以下の5指標を提示します。 （※“評価”ではなく、理事会で議論を前に進めるための共通言語です）

1. 教育活動収支差額： 本業である「教育」で自活できているか？

2. 経常収支差額： 資産運用・借入利息も含めた「平時の体力」は？

3. 支払資金（月次支出換算）： 手元のキャッシュ（呼吸）は何か月分あるか？

4. 借入残高： 将来の返済負担はどの程度の重さか？

5. 運用資産・特定資産： 未来への投資（建替・楽器更新等）の備えは十分か？

【🔍 今週のフォーカス】

• 人件費比率（人件費÷経常収入）： 約51%〜72%（首都圏私立7音大のレンジ）

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

💡 冒頭3行まとめ

• 音大の人件費比率（概ね50%台後半〜70%超）は、一般的な企業や大学の基準で「高コスト体質」と安易に片付けるべきではありません。

• 実技教育が中心の音大において、「人件費＝教育品質」そのもの。総額カットではなく、人件費を「教育への投資」と「管理コスト」に分解して議論することが重要です。

• 多様で専門性の高い非常勤講師のマネジメントや、教育の質を担保するFD/SD活動※との連動など、“人に投資するための内部統制”が経営の鍵を握ります。

（※FD＝Faculty Development：教員の授業改善、SD＝Staff Development：職員の能力開発）

📖 「人件費＝コスト」という誤解と、音楽教育の真髄

オーケストラや室内楽などのアンサンブルにおいて、美しく調和のとれたハーモニーを奏でるためには、演奏者一人ひとりの極めて高い技術と音楽性が不可欠です。 そして、その技術と感性は、長い年月をかけて「師から弟子へ」の対話を通じて磨かれてきました。これが、音楽大学における実技レッスンの構造です。

前回の総論で触れた通り、首都圏の私立7音大の人件費比率（経常収入に占める人件費の割合）は高い水準にあります。 一般的な大学や企業であれば「人件費が高すぎる」と言われかねない水準でも、音大では、国内外で活躍する演奏家・教育者を迎え、学生一人ひとりの個性と技術に向き合う時間そのものが教育の価値です。

つまり、人件費は「削るべき無駄」ではなく、音大のコア・バリュー（教育品質）を支える投資でもあります。

🎻 ジレンマを乗り越える鍵は「分解」にある

とはいえ、少子化の中で学費収入の大幅な伸びが期待しにくい以上、人件費が高止まりしたままでは、経営の体力（余力）が徐々に奪われていきます。 ここで理事会に求められるのは、「人件費を一律に削る」という議論ではなく、人件費（広くは“人に関わる費用”）の中身を「教育への投資」と「管理コスト」に分解して、意思決定の精度を上げることです。

1. 「教育への投資」は、質保証の仕組みで“競争力”に変える

音大の教育現場は、専門分野が多様で、現役の演奏家が教育に関わる形も含め、非常勤講師の比重が大きくなりやすい傾向があります。 この強みを“投資”として活かすには、次のような「質保証」の仕組みが効いてきます。

• シラバス・到達目標の共有（属人化の抑制）

• 授業アンケート・学修成果の確認（学生の声の可視化）

• FD（教員の授業改善）やSD（職員の能力開発）を、単発の「活動」ではなく「仕組み」として回す

• 評価・契約（更新、担当配分等）との連動を、可能な範囲で設計する

演奏力と指導力は必ずしも同一ではないため、投下した人件費が教育成果につながる導線を整えておくことが、長期的に効いてきます。

［理事会の論点］ 人件費を「投資対象」として扱うなら、教育成果に結びつく“仕組み（質保証）”が用意されているか。

2. 「管理コスト」は、業務設計とDXで最適化する

一方で、事務局などバックオフィス業務は、最適化の余地が相対的に大きい領域です。

公開資料にも、業務効率化やシステム更新、標準化といった取り組みへの言及が見られることがあります。

• 決裁の電子化・稟議の標準化

• 教務・人事・会計のデータ連携（入力の二重化を潰す）

• 部門ごとに分かれた業務の再設計（重複の削減）

• “人にしかできない業務”へ時間を戻す（学生対応、広報、外部資金対応など）

管理コストを適正化できれば、浮いたリソースを「教育（学生への還元）」や「学生募集の広報」、あるいは外部資金獲得に再配分できます。

［理事会の論点］ 削るべき対象を「教育品質」ではなく「管理業務」に置き、DX化によって浮いた職員のリソースを「学生支援」や「外部資金獲得」といった攻めの業務にシフトできているか。

🔍 内部統制が「人への投資」を支える防波堤になる

「誰に、どの条件で、なぜその報酬を支払うのか」。 とりわけ非常勤講師の契約・報酬は、曖昧さが残ると、ガバナンス上のリスク（言った・言わない、例外運用の常態化、不透明な決定）に直結します。 人への投資を継続するためには、むしろ“守り”が必要です。具体的には次のような内部統制です。

• 契約管理： 契約書、業務内容、担当コマ、単価、支払根拠の整合

• 決裁統制： 職務権限規程・決裁権限表に沿った例外の扱い（例外は“記録して承認”）

• 勤怠・労務： 時間外労働のモニタリングと副業の管理（教職員を守る）

• 教育品質： FD/SDの記録と改善の循環（やりっぱなしにしない）

内部統制は「縛り」ではなく、現場を守り、投資を持続可能にするための“安全装置”です。

［理事会の論点］ 「人に投資する」方針を掲げるなら、その投資を毀損しないための契約・決裁・労務の統制が“運用として”回っているか。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【人件費（マンパワー）の『教育投資／管理コスト』分解マトリクス】

人件費の議論は「総額の削減」ではなく、以下の4象限に分解して議論を深めることが重要です。

• ① 教育投資（専任教員・非常勤講師の人件費）

  • 目的：教育品質の維持・向上、ブランド力の源泉

  • 論点：FD/SD活動との連動／学生満足度・入学者確保への貢献／専任と非常勤の役割分担

• ② 教育支援コスト（教務・学生支援・キャリア支援等の職員人件費）

  • 目的：学生生活の充実、進路保障

  • 論点：学生ニーズとの整合／手厚い支援が「選ばれる理由」になっているか

• ③ 戦略・企画投資（広報・IR※・経営企画等の職員人件費）

  • 目的：未来の収入獲得（学生募集、外部資金獲得）

  • 論点：投資対効果（ROI）の測定／データ駆動型経営への人材配置

※IR（Institutional Research：大学のデータ分析機能）

• ④ 一般管理コスト（総務・人事・財務・施設管理等の職員人件費）

  • 目的：組織の維持・運営

  • 論点：DXによる効率化／ペーパーレス化／重複業務の統廃合

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 人件費の議論において、「教育への投資」と「管理コスト」を明確に分けて議論できているか？

2. 教員の人件費は、教育の質保証（FD/SD活動、学生による授業評価等）と適切に連動する設計になっているか？

3. 専任教員と非常勤講師の割合・役割分担は、現在のカリキュラムと学生数に対して最適なバランスか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 非常勤講師の契約管理： 契約書が交わされ、業務実態と支払根拠が一致しているか（無い場合はひな型やワークフロー整備を提案）。

2. 職務権限規程の運用実態： 採用や給与決定プロセスが、決裁権限表と突合して正しく運用されているか。

3. 時間外労働の管理状況： 勤怠がシステム等で適時にモニタリングされ、労務リスクが可視化・管理されているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：各校公開の2024年度（令和6年度）事業報告書・財務諸表

• 算式：

  • 人件費比率 ＝ 人件費 ÷ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計）

✅ 次回予告

次回は、少子化に抗うための「学費依存からの脱却」をテーマに、各校が取り組む付随事業や資産運用といった「第2・第3のエンジン」の構築について、過去のトレンドから解説します。

⚠️ 本連載の前提・免責

• ※本連載の前提や免責事項（対象範囲、データ基準等）については、【第1回】をご参照ください。

📊 今週の経営スコア（総論回：7校の“レンジ”）

本連載では毎回、冒頭で「5つの経営スコア」を提示します。

今回は総論として、首都圏私立7音大（桐朋・国立・昭和・東京・武蔵野・東邦・洗足）の公開データから見えるレンジ（幅）を共有します。 

注：公開資料に基づく概算（当方算出）。独自開示と一致しない場合があります。

1. 教育活動収支差額：▲約10.7億円（国立）　〜 ＋約1.9億円（洗足）

2. 経常収支差額： ▲約7.3億円（国立） 〜 ＋約11.0億円（洗足）

3. 支払資金（月次支出換算）： 約1.1か月分（洗足） 〜 約9.0か月分（昭和）

※この指標は単なる高低の優劣ではなく、保有資産（特定資産等）との組み合わせで安全性を評価する必要があります。

4. 借入残高： 0億円（武蔵野、東邦、洗足） 〜 約86.7億円（東京）

5. 運用資産・特定資産： 各校の状況により数億円〜百数十億円規模まで幅あり（目的・積立・取り崩し方針が重要）

【参考：構造を読む「補助指標」（今回の主役）】

1. 固定資産比率： 約 82%（昭和） 〜 97%（国立）

2. 人件費比率： 約 51%（洗足） 〜 72%（桐朋）

3. 学費依存度： 約 65%（桐朋） 〜 81%（東京）

※2024年度（各校の最新公開年度）決算に基づく（算式は末尾参照）。

※桐朋学園大学や洗足学園音楽大学等は他部門や他学部を含む法人全体の数値です。

💡 冒頭3行まとめ

• 7音大を横断すると、「学費依存の高さ」「人件費の重さ」「固定資産の大きさ」という共通する構造が浮かび上がります。

• これらは「経営の圧迫要因」ではなく、質の高い音楽家を育成するための必須要件（コスト構造）です。

• したがって、安易なコスト削減に走るのではなく、この特殊な構造を維持しつつ学費依存から脱却する「第2・第3のエンジン（付随事業・資産運用）」の構築が最重要アジェンダとなります（※第4回で詳述）。

📖 財務諸表が語る「音楽教育の特殊性」

前回は、私学会計を「3つの楽章」に例えて、読み方の地図を作りました。

今回はいよいよ、首都圏に主要拠点を置く私立7音大の公開データを横断し、音大ならではの3つの特殊な収支構造を整理します。

① 「学費依存」の高さ（学生募集が財務に直結しやすい）

私立大学の主な収入源は、授業料・入学金等の学生生徒等納付金です。

7音大のデータを見ると、経常収入に占める学生生徒等納付金の割合（学費依存度）は約65%（桐朋学園）から約81%（東京音大）と高い水準にあり、学生募集の結果が財務に直結しやすい構造が見えます。（※桐朋学園は男子・女子部門という他学部・他校種を含む法人全体の数値であるため、音楽単科の大学とは構成が異なりますが、それでも法人全体として高い水準にあります）

音大は少人数・実技中心です。大講義中心の大学と比べて規模の経済が効きにくく、教育単価が高くなりやすい。

その結果、どうしても「入学者数の増減」「歩留まり」「定員充足率」が、収入面のボラティリティ（変動）として表に出やすくなります。

［理事会の論点］ 「学費が高い／低い」と嘆くのではなく、学生募集KPIが年度予算の前提として明文化され、適切にモニタリングされているかが問われます。

② 「人件費比率」の重さ（マンツーマン教育の本質）

人件費比率（人件費÷経常収入）は、約51%（洗足学園）から約72%（桐朋学園）という高い水準にあります。

一般企業の感覚で見れば「重い」と映るかもしれません。しかし音楽教育の本質は、師弟の一対一の対話、実技レッスン、合奏指導、舞台実習等にあります。

国内外の一流演奏家を教員として迎え、学生一人ひとりに時間を投下するためには、この人件費は教育のコア・バリュー（品質そのもの）です。

ここでのポイントは、単に「人件費を下げる」と議論するのではなく、次の2つを分けて議論することです。

1. 教育への投資（質保証：FD/SD活動、カリキュラム設計）

2. 管理コスト（バックオフィス業務、重複事務）

［理事会の論点］ 削るべき対象を「教育品質」ではなく、管理コストの設計（DX・業務標準化）に置けているか。

③ 「固定資産比率」の高さ（音のゆりかご＝更新投資が避けられない）

総資産に占める固定資産の割合は、約82%（昭和音大）から約97%（国立音大）と、極めて高い傾向が見えます。

音大には、防音・音響設備のレッスン室、ホール、練習環境、高価な楽器や楽譜資産など、“音が育つ場所”を支える強固な基盤が必要だからです。

固定資産が大きいということは、同時に次の負担が必ず経営課題として現れることを意味します。

• 維持管理費

• 更新投資（改修・更新・建替）

• 除却（特別収支の発生）

この構造に対する理事会の答えが、「特定資産（将来目的の積立）」や「運用資産」の方針です。「目的」「積立」「取り崩し」のルールを、理事会で言語化できているかが問われます。

［理事会の論点］ 更新投資を“その年の出来事”にせず、中期計画と特定資産の積立方針に落とし込めているか。

🎻 「特殊性」を前提に、自校のポジションを把握する

ここまでの3点は、決して「経営の失敗」ではありません。質の高い音楽を奏でる人材を育てるために、どうしても背負うことになる構造です。

だからこそ理事会では、「他大学と比べて人件費や固定資産が高いから削ろう」ではなく、“この尊い教育環境を持続させるために、学費以外の収入（第2・第3のエンジン）をどう育てるか”という視座で議論を始める必要があります。

これら3つの特殊性（学費依存・人件費・固定資産）を軸にすることで、各校の戦略の違い（自校の立ち位置）が鮮明に見えてきます（下記「理事会で使える1枚」参照）。 次回は、この中でも特に誤解されやすい「人件費比率のジレンマ」を、音楽家の視点も交えて深掘りします。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【首都圏7音大ポジショニングマップ（構造分析の視点）】

各校の財務を比較するときは、次の3軸で「自校の立ち位置」を確認します。 

（※比率は算式差が出やすいため、比較時は同一算式での再計算も併記推奨）

• 軸①：学費依存度 ＝ 学生生徒等納付金 ÷ 経常収入

  • 高いほど：学生募集KPI（志願者・歩留まり・定員充足）がダイレクトに財務に直結する。

  • 低いほど：補助金／運用益／付随事業等の「第2・第3のエンジン」が機能している可能性がある。

• 軸②：人件費比率 ＝ 人件費 ÷ 経常収入

  • 音大のコア・バリュー（教育の質）を支えるためのコスト。

  • 高い場合の論点：教員報酬の単純削減よりも、管理コストの最適化（DX・業務設計）の余地を探る。

• 軸③：固定資産比率 ＝ 固定資産 ÷ 総資産

  • 教育環境の充実度と、将来の更新投資負担の“重さ”を示す。

  • 高いほど：特定資産（建替・改修等）の目的・積立・取り崩し方針の明確化が経営の生命線となる。

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 自校はどのタイプ（学費依存型／資産運用型／事業多角化型 等）に属すると認識しているか？

2. 財務上の最大のボトルネック（課題）はどこにあると捉えているか？

3. 各比率が他校と異なる場合、それは建学の精神や独自の強みとして説明できるか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 算式差の把握： 他校比較において、経常収入の捉え方等の差を注記・計算方法で確認しているか。

2. 比較可能性の担保： 同一基準で再計算したロジックの根拠が明示されているか。

3. 適時性・正確性： これらの分析データが、意思決定に間に合うタイミングで正確に作成される内部統制が構築されているか。

【出典・算式（本稿のデータ基準）】

• 出典：各校公開の2024年度（令和6年度）事業報告書・財務諸表

• 算式：

  • 学費依存度 ＝ 学生生徒等納付金 ÷ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計）

  • 人件費比率 ＝ 人件費 ÷ 経常収入

  • 固定資産比率 ＝ 固定資産 ÷ 総資産

  • 支払資金（月次支出換算） ＝ 期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高 ＝ 貸借対照表上の「長期借入金」＋「短期借入金」

  • 運用資産・特定資産 ＝ 貸借対照表および財産目録の記載に基づく

⚠️ 本連載の前提・免責事項（最初にお読みください）

• ターゲット：音大の理事・監事・経営企画を担う方はもちろん、音楽芸術の未来に関心のあるすべての方に向けて発信します。

• 対象範囲：原則として「学校法人全体（大学・附属校等を含む）」を対象に分析し、部門別・学校別に言及する場合はその旨を明記します。

• 免責事項：本連載は各校が公開している事業報告書・財務諸表に基づく構造分析であり、内部情報や個別事情を踏まえた評価・監査意見ではありません（批判・格付けを目的とするものではありません）。

• データ基準：本連載の比較数値は、各校から公開されている最新の「2024年度（令和6年度）決算データ」等に基づき、比較可能性を高めるため同一算式で再計算した概算値を使用しています。各法人が独自に公表している比率と一致しない場合があります。

📊 本連載で定点観測する「5つの経営スコア」

本連載では、各校の公開資料を読むときに、まず冒頭で次の5指標を提示します。 （※“評価”ではなく、理事会で議論を前に進めるための共通言語です）

1. 教育活動収支差額： 本業である「教育」で自活できているか？

2. 経常収支差額： 資産運用・借入利息も含めた「平時の体力」は？

3. 支払資金（月次支出換算）： 手元のキャッシュ（呼吸）は何か月分あるか？

4. 借入残高： 将来の返済負担はどの程度の重さか？

5. 運用資産・特定資産： 未来への投資の備えは十分か？（※本連載では便宜上、有価証券等を中心に“運用資産”と記載します） ※「支払資金（月次支出換算）」は、年度の特別支出や季節性により見え方が変わります。“平時の目安”として使い、重要局面では資金繰り表（月次）で補います。

💡 冒頭3行まとめ

• 音楽愛好家×会計士の視点で、音大の公開財務を「未来の打ち手」として翻訳します。

• 本連載は「批判・格付け」ではなく、理事会の議論を前に進めるための実務ツールです。

• 私学の決算は、事業活動収支・資金収支・貸借対照表の「3つの楽章」の連動で読み解きます。

📖 音大の財務諸表は、未来を描く“経営のスコア”である

はじめまして。私は公認会計士として監査・内部統制・経営管理の支援を行う一方で、自身もヴァイオリンを愛し、演奏をしています。

音楽大学は、教育機関であると同時に、ホール・練習室・楽器・人材という、重厚な資産と専門性を長期に維持する「資産集約型・労働集約型」の特殊なエコシステム（生態系）を持っています。少子化や物価高騰という逆風の中で、豊かな音色を次世代へつなぐためには、「音の出ない領域」──財務とガバナンス──と正面から向き合う必要があります。

本連載では、首都圏に主要拠点を置く私立音大7法人（桐朋学園大学（学校法人桐朋学園）／国立音楽大学（学校法人国立音楽大学）※私立／昭和音楽大学（学校法人東成学園）／東京音楽大学（学校法人東京音楽大学）／武蔵野音楽大学（学校法人武蔵野音楽学園）／東邦音楽大学（学校法人三室戸学園）／洗足学園音楽大学（学校法人洗足学園））が公開する事業報告書・財務諸表を読み解きながら、「教育の質を守るための経営判断」を、理事会の言葉に翻訳していきます。

🎼 経営を「譜面・リハーサル・本番」で捉える

私学の経営サイクルは、演奏づくりによく似ています。

• 中期計画＝演奏会の計画（どんな演奏会を創りたいかというグランドデザイン）

• 予算＝リハーサル（限られたリソースでどう実現するかのシミュレーション）

• 決算＝本番の録音（実際にどうだったかという結果）

決算をただ「黒字／赤字」で片づけるのではなく、本番を聴き返して「次はどこに投資（練習）すべきか」を議論する。そのための“録音”が財務諸表なのです。

🎻 私学会計は「3つの楽章」で読む

私学の財務諸表は、3つの表（楽章）が連動しています。理事会では、この3つをセットで捉えることが不可欠です。

第1楽章：事業活動収支計算書（教育の採算と、平時の体力）

企業の損益計算書に近い位置づけです。ここで鍵になるのが 「基本金組入前当年度収支差額」 です。 これは、校舎・設備・楽器など“教育の基盤”に対応する金額を「基本金」として純資産の中で区分表示（組入）する前の、当年度の収支結果を示します。基本金組入は「費用」ではなく、**純資産の中での区分（組み替え）**なので、

1. まず「組入前」で今年の収支の実力（運営の結果）を押さえる

2. 次に「基本金組入額」の規模（＝教育基盤への投資の厚み）を確認する という順番で読むと、誤解が起きにくくなります。

また音大は、楽器購入・施設改修・除却等で「特別収支」が出やすい分、**平時（経常収支）と臨時（特別収支）**を分けて議論することが重要です。

第2楽章：資金収支計算書（経営の“呼吸”＝キャッシュ）

私学特有の「お金の出入り」を表します。会計上は黒字でも、設備投資や支払タイミングが重なると、手元資金は薄くなります。 ここで見たいのは、「いまの呼吸は保てるか」。具体的には、支払資金が月次支出換算で何か月分あるかを押さえます。 ※資金収支は企業のキャッシュフローと似ていますが、区分・調整の考え方が異なる点は留意します。

第3楽章：貸借対照表（ホール・楽器・基金＝長期戦の体力）

年度末時点の「資産」と「負債」の一覧です。音大の貸借対照表では、将来の建替・退職給付等に備える特定資産が厚くなることがあります。この「未来のための備え」を、どう積み、どう守り、いつ使うかが、10年後の姿を左右します。

🎁 理事会で使える1枚（保存用・コピペ用）

【音大向け：私学財務「3表」連動マップ】

• 第1楽章：事業活動収支計算書（P/L的）＝「今年の経営パフォーマンス」

  • 教育活動収支：本業（学費・補助金 等）と教育コスト（人件費・教育経費 等）の採算

  • 教育活動外収支：財務活動（受取利息・配当金、借入利息 等）

  • 経常収支差額：平時の体力（上記2つの合計）

  • 特別収支：臨時要因（施設の売却・除却 等）

  • 基本金組入前当年度収支差額：当年度の収支結果（教育基盤に対応する基本金への組入“前”）

※基本金組入＝費用ではなく、純資産内の区分表示（組み替え）

• 第2楽章：資金収支計算書（C/F的）＝「経営の呼吸（キャッシュ）」

  • 収入：今年入ってきた資金（借入等を含む）

  • 支出：今年出ていった資金（設備投資等を含む）

  • 期末繰越支払資金：支払に充てられる手元資金（原則として現金預金と一致する）

• 第3楽章：貸借対照表（B/S）＝「長期戦の体力・未来への備え」

  • 資産：土地、建物、楽器、現金預金 等

  • 特定資産：将来目的（建替・退職給付 等）のために区分管理される資産

  • 負債：借入金、前受金、未払金 等

  • 純資産：基本金＋繰越収支差額（※学校法人会計の枠組み）

❓ 理事会への問い（議論のアジェンダ）

1. 経常収支の赤字／黒字は、一過性か、構造的要因か？

2. 基本金の組入計画や特定資産の積立は、中長期の施設更新・資金計画と整合しているか？

3. 支払資金（手元キャッシュ）は、月次支出換算で何か月分を維持しているか？

🔍 監査の視点（監事・内部監査・会計監査）

1. 特別収支の発生背景： 理事会議事録・稟議・見積・契約書等の証跡は揃い、手続は遵守されているか。

2. 基本金組入の算定根拠： 承認された計画と一致し、積算根拠は妥当か（投資判断の証跡としても重要）。

3. 資金繰りと予算の整合： 資金繰り表（月次）と予算が整合し、実績との差異分析が“仕組みとして”回っているか。

【出典および比率の定義】

• 出典： 学校法人会計基準および各大学公開の事業報告書・財務諸表

• 財務比率は各法人の開示定義を尊重しつつ、比較が必要な箇所は同一算式で再計算した値も併記します。

  • 教育活動収支差額／経常収支差額：事業活動収支計算書に基づく

  • 支払資金（月次支出換算）：期末繰越支払資金 ÷（事業活動支出計 ÷ 12）

  • 借入残高：貸借対照表上の「長期借入金」＋「短期借入金」

  • 運用資産・特定資産：貸借対照表および財産目録の記載に基づく

✅ 次回予告

次回は、7校を横断して、音大財務に共通する「特殊性（学費依存・人件費・固定資産）」を整理し、自校の立ち位置を把握できる“地図”を作ります。